USD:  26.96  27.23   EUR:  31.82  32.34

CEO балтийского Luminor Bank: Удивлюсь, если Приват не разделят

05.12.2017 08:00
Латвийский банкир Нильс Мельнгайлис о вызовах для нового главы Привата, западных банкирах в Украине и государстве в большом бизнесе

В начале ноября компания Amrop, которая занимается подбором нового предправления ПриватБанка, провела закрытый круглый стол для украинских банкиров. Одним из топ-спикеров ивента стал латвиец Нильс Мельнгайлис, возглавляющий сейчас один из крупнейших банков Прибалтики - Luminor Bank.

В Украину Мельнгайлис приехал в самый разгар конкурса по выбору СЕО Привата. Девять лет назад у него уже был опыт работы в национализированном финучреждении: в 2008 году правительство Латвии купило контрольный пакет одного из крупнейших банков страны - Parex Banka. На то чтобы разобраться с проблемными активами и подготовить банк к передаче в частные руки, команде Мельнгайлиса понадобилось два года.

Ситуацию с конкурсом по ПриватБанку латвийский банкир не комментирует. В интервью LIGA.net он рассказал о том, как Приват должен выглядеть после национализации, почему западные банкиры не особо стремятся работать в Украине.и как будет развиваться конкуренция между банками и финтех-компаниями. 

- Крупнейший банк Украины ПриватБанк выбирает нового СЕО, среди прочих рассматриваются кандидатуры западных менеджеров. В чем мотивация иностранных банкиров работать здесь? Что может заставить их приехать в Украину и возглавить подобный объект со всеми его проблемами?

- Я очень хорошо понимаю кандидатов. Когда-то я сам был на их месте - моей первой позицией в банковском секторе была должность CEO в латвийском Parex Bankа. Это было в 2008-м, сразу после того как банк обанкротился и был национализирован. Тогда многие мои коллеги посчитали это решение недальновидным и неразумным.

Действительно, зачем сознательно взваливать на себя столь тяжелую ношу? Банковский сектор крайне чувствителен к репутационным кризисам. С другой стороны, управление проблемным банком - это возможность достичь позитивного результата, многому научиться и разрешить серьезную проблему не только одного отдельно взятого банка, но и всего банковского сектора Украины. С этой точки зрения ситуация выглядит очень выгодной для любого управленца. Для решения поставленных перед ПриватБанком задач требуется эффективный кризис-менеджер, способный в сжатые сроки провести радикальные изменения. Я думаю, что отпугивать может только одно: сомнения в надежности правовой защиты директоров госкомпаний, в том числе от финансово-материальной и уголовной ответственности.

- Один человек вообще способен одновременно заниматься этими задачами - и развитием банка, и его проблемным портфелем? Возможно, здесь помог бы "дуэт" менеджеров? Чем заканчивались подобные кейсы в мировой практике?

- Заниматься всем одновременно не под силу ни одному человеку. Нужна команда. Даже если управление "бизнес-машиной" не самая сильная сторона главы банка, следует удостовериться, что в команде есть люди, способные взять эту функцию на себя. Задача руководителя как вдохновляющего лидера - оперативно выявить проблемы, быстро принимать решения и аргументировать необходимость тех или иных изменений наблюдательному совету и собственникам. Но все равно неотъемлемой частью его команды должны быть специалисты по банкингу, риск-менеджменту и IT.

- Насколько широкими должны быть полномочия нового топ-менеджера? Или принимать решения должен собственник, т.е. государство, а CEO - просто их выполнять?

- Решение где-то посередине. Государство - это собственник, оно финансирует банк. За государством стоят международные доноры, предоставившие Украине средства, в том числе для решения проблем банковской системы. Я уверен, они также будут влиять на некоторые решения, пусть и опосредованно.

Читайте также: СЕО Альфа-Банка: Оккупировать чужой офис в Украине может любой

Но вообще важно, чтобы был сформирован наблюдательный совет, в состав которого войдут действительно независимые члены. Далее государство передает ему функцию работы с CEO и его командой. На любое серьезное решение собственник может повлиять через своих представителей в наблюдательном совете либо отложить обсуждение наиболее сложных вопросов до собрания акционеров. При этом новая команда также должна быть способна принимать решения, разрабатывать и реализовывать планы.

- Многие говорят, что Приват не может дальше существовать в таком виде, имея в виду тот самый токсичный портфель, который вредит работающему бизнесу. Как лучше решить эту проблему?

- В большинстве стран, включая Латвию, проблемные банки разбиваются на "хорошую" и "плохую" составляющие. Так, мы разделили Parex Bankа надвое. Получился новый "хороший" банк Citadele и компания по управлению активами, которая последовательно работала с проблемными кредитами банка (NPL) и имела отдельный менеджмент. Схожий подход применяли в Великобритании во время спасения банка Northern Rock. Я буду очень удивлен, если рано или поздно подобное не произойдет с ПриватБанком.

- Украинский Минфин продвигает идею создания bad bank. По задумке чиновников, для начала эта структура будет работать только с плохими активами госбанков, потом, возможно, охватит всю систему. Насколько это адекватное для Украины решение?

- В 2010-2011 годах в Испании государство основало такую компанию, она перевела все плохие ипотечные кредиты общей стоимостью более 90 млрд евро в один банк. Такая операция обходится очень дорого, за все приходится платить правительству.

Для Испании это было относительно просто, но для таких стран, как Украина, Греция и Кипр, это может оказаться слишком дорогим мероприятием. Очень интересен в этом отношении кейс Кипра, где, несмотря на крайне тяжелую ситуацию и недостаток финансирования, правительству удалось привлечь к управлению ряда крупнейших банков опытных иностранных менеджеров.

- Вы говорите о важности создания независимого набсовета в Привате, но Украина уже имеет один такой пример - набсовет НАК Нафтогаз, который недавно почти в полном составе ушел в отставку из-за давления на компанию со стороны политиков. В таких условиях вообще можно говорить о внедрении каких-то европейских практик?

- Важно привлечь опытных иностранных специалистов. Не менее важны четко сформулированные "правила игры", когда зона ответственности набсовета и принципы его взаимодействия с акционерами будут предельно конкретными. Я не могу комментировать по сути, поскольку детально не разбирал кейс Нафтогаза. Но в теории основных причин отставки набсовета может быть всего три: 1) он не имеет возможности принимать решения; 2) решения совета не принимаются во внимание; 3) набсовету навязывают решения, с которыми он не согласен.

Читайте также - Набсовет Нафтогаза: геолог, реформатор и лоббист диктатора Гвинеи

Действительно, львиная доля госкомпаний подвергаются непосредственному влиянию политиков и политических сил. И это проблема не только Украины - такая ситуация свойственна и другим странам Восточной Европы и бывшего Союза. Размежевание политических интересов и операционной деятельности госкомпаний - сложная задача, решение которой все еще предстоит найти всему региону.

- Как из ситуации выходили в той же Прибалтике и других странах соцлагеря?

- Одно из лучших решений - привлечение крупного иностранного инвестора как минимум в качестве партнера. По этому пути пошли многие страны. Помимо участия в капитале госкомпаний иностранных инвесторов правительства регистрируют компанию на фондовой бирже, что гарантирует соблюдение принципов корпоративного управления. Как правило, членами набсоветов таких компаний являются не политики, а независимые директора.

В Украине засилье политиков в бизнесе напрямую связано с экономической ситуацией. Именно политики принимают решения, особенно если речь идет о таких стратегически важных отраслях, как энергетика.

- Независимых членов набсовета Нафтогаза, в том числе иностранцев, обязали декларировать свои расходы наравне с остальными украинскими чиновниками. Насколько это распространенное требование с точки зрения западной практики корпоративного управления?

- В европейских странах все намного проще: есть законы, регламентирующие корпоративное управление, и налоговое законодательство, соблюдать которое обязан каждый - и политик, и частное лицо. В восточноевропейских странах, включая Латвию, члены наблюдательных советов госкомпаний считаются госчиновниками. Соответственно, они обязаны декларировать доходы и имущество даже в том случае, если живут за границей и не являются налогоплательщиками этого государства. Конечно, немногие профессиональные независимые директора готовы это принять, поэтому такого рода требования сужают пул кандидатов, которых может заинтересовать вакансия члена набсовета госкомпании. С точки зрения передовых практик корпоративного управления это большой минус.

- Как странам вроде Украины нужно компенсировать иностранным управленцам риски, связанные с их профессиональной деятельностью? Вопрос только в деньгах или компенсация может выражаться еще в чем-то?

- Компенсировать риски, связанные с несовершенством национального законодательства, финансово-материальной и даже уголовной ответственностью, не представляется возможным из-за недостаточно развитой системы судебной защиты. Еще одна причина нежелания многих управленцев жить и работать в Украине - отсутствие у них возможности влиять на ситуацию и происходящие в стране изменения. Это обусловлено многими факторами: глубоким экономическим кризисом, политической активностью ввиду приближающихся выборов, вооруженной агрессией и военными действиями на востоке страны.

В таких условиях делать бизнес крайне сложно, особенно банкам. Во многих странах, включая Испанию и Грецию (в Греции была проведена огромная работа по формированию адекватного правового регулирования), разработано и принято специальное законодательство, призванное помочь банкам контролировать залоговое имущество. То же самое без вариантов нужно сделать и Украине.

- Сколько в среднем зарабатывают менеджеры и независимые директора компаний банковского сектора в Европе? На какие примерно суммы нужно ориентировать потенциальных менеджеров ПриватБанка?

- Диапазон очень широк. Размер компенсации зависит от размера государства, конкретного банка, экономической ситуации. Довольно часто механизмы компенсации нелинейны. Компенсационный пакет формируется таким образом, чтоб мотивировать и стимулировать управленца повышать ценность или не понижать ценность активов. Такой пакет может включать и акции компании. Все зависит от целей акционеров. Если задача нового руководства ПриватБанка сводится к тому, чтобы реструктуризировать банк, а затем продать его частному инвестиционному банку, то размер компенсации может определяться неким вариативным процентом от объема будущих доходов или привлеченных средств.

Читайте также - Быть в курсе. Десять факторов, которые влияют на гривню

В Греции компенсация CEO не может превышать зарплату управляющего центрального банка, что создает дополнительные трудности при привлечении в страну банкиров с более крупных рынков. К тому же ситуация в Греции все еще тяжелая, у них большой процент NPL-кредитов. Но в Украине работать намного сложнее, для усовершенствования правового регулирования по-прежнему сделано очень мало. На Кипре и во многих других странах ограничений по размеру компенсации управленцам банковского сектора меньше, это позволяет им более активно и оперативно привлекать иностранных специалистов к управлению банками.

- После финансового кризиса 2008 года много говорили о баснословных "золотых парашютах" топ-менеджеров западных банков. Как в итоге решилась эта проблема?

- С 2008 года в США и даже в большей степени в Европе произошли значительные изменения. Регуляторы уделяют много внимания правильному стимулированию управляющих банками. Это позволяет сбалансировать интересы управленца и банка и снижает вероятность того, что менеджер пойдет на неоправданные риски. Основная его задача сейчас - не получить максимально возможную прибыль, а защитить вклады физических лиц и обеспечить сохранность депозитных средств ввиду возросших рисков торговых банковских операций.

- Как должна работать идеальная компания с точки зрения корпоративного управления? Есть ли в мире такие примеры?

- Для примера можно взять практически любой крупный европейский банк. Его структуру и принципы работы во многом определяет центробанк - инструкциями и строгим нормативным регулированием. При этом банки и другие структуры, работающие с соблюдением практик и стандартов корпоративного управления (те, в которых набсоветы созданы не для галочки), всегда более успешны. Любой успешный бизнес в Европе имеет эффективную систему корпоративного управления.

- Государство по умолчанию неспособно эффективно управлять предприятием?

- Нет, характерен пример Скандинавии. Государство там является акционером многих крупных компаний, но при этом их набсоветы состоят из независимых в подавляющем большинстве директоров, лично не вовлеченных в бизнес или политику. Полностью независимые, они способны в случае необходимости принимать непопулярные решения и жесткие антикризисные меры. Еще одно важное условие эффективного набсовета - его разнообразие: гендерное, секторальное, профессиональное и т.д. В набсовет могут входить аудиторы, финансисты, IT-специалисты…

- Плохая структура - это только неэффективный набсовет?

- Плохим корпоративное управление может считаться, когда акционеры имеют непосредственное влияние и могут взаимодействовать с управленческой командой. Тогда возникают большие проблемы. Кроме того, очень важно оценивать эффективность работы членов набсовета, чтобы каждый директор отчитывался о проделанной работе и получал объективную "обратную связь" от коллег. В рамках набсовета необходимо создать профильные комитеты по аудиту, оценке и управлению рисками, комплаенсу и т.д.

- Как еще можно контролировать работу крупных компаний, кроме набсоветов? Есть институт аудита, но на украинском рынке мы видели уже два прецедента, когда компания с мировым именем допускала очень серьезные "ошибки" при аудите крупнейших банков (кейсы банков Форум и Приват). Здесь же можно вспомнить и более глобальный пример компании Arthur Andersen. На Западе с тех пор нашли способ, как обезопаситься от ошибок аудиторов?

- Избежать подобных ситуаций можно лишь в одном случае - когда внутри компании все работает корректно. Конечно, ошибки со стороны аудиторов случаются, все мы люди. Но в своей работе консультанты и аудиторы полагаются на выписки из банковских счетов, которые им предоставляет руководство банка и акционеры. Довольно часто именно акционеры создают проблемы, когда дают некорректную либо ложную информацию. К примеру, менеджмент и директора визируют счета/сделки, а аудитор подтверждает, что стоимость/сделка справедлива. В этом случае необходимо дать заключение о стоимости залогового имущества. А каким образом оценивать стоимость залогового имущества и обеспечивать кредиты через суды, которые могут не работать?

Важно понимать, что независимый аудит не панацея и не лекарство от всех болезней. Даже если баланс активов и пассивов в полном порядке, это не означает, что у банка не может быть проблем другого рода. И здесь очень активно себя должен проявить регулятор. Роль набсовета в этом случае - курировать деятельность управленческой команды.

- Вы возглавляете один из крупнейших банков Прибалтики Luminor (начал работу этой осенью после объединения балтийских активов шведского Nordea и норвежского DNB. - Ред.). Что сейчас происходит на этом рынке?

- За последние 10 лет мы усвоили очень болезненный урок: переизбыток ресурсов во многих странах, включая Украину, приводит к быстрому росту цен на недвижимость и усилению спекуляций. В большинстве стран, особенно тех, которые прошли через кризис (Греция, Ирландия, Латвия, Испания), банки особое внимание уделяют работе с малым и средним бизнесом.

Читайте также: Лидеры и аутсайдеры. О чем говорит обновленная статистика НБУ

Нельзя недооценивать влияние технологий на многие индустрии, включая сферу финансовых услуг и банкинг. Мы в Luminor крайне обеспокоены все возрастающей конкуренцией со стороны технологических компаний. Производители техники (Apple), социальные сети (Facebook), а также другие компании IT-индустрии агрессивно "заходят" в банкинг, разрабатывают платежные сервисы и т.д. Во многих индустриях происходят радикальные изменения, что дает предпринимателям и новаторам массу возможностей по созданию крупных компаний и целых отраслей. Соответственно, те страны, в которых банковская система реструктуризируется оперативно и эффективно, быстрее адаптируются к новым условиям. В частности, потому что те сегменты рынка, о которых я говорил ранее, будут активнее привлекать капитал и смогут получать кредиты с низкой процентной ставкой. До тех пор пока Украина не выстроит эффективную банковскую систему - и чем скорее вы это сделаете, тем лучше, - новым компаниям будет очень сложно получать кредиты, которые они будут в состоянии обслуживать.

- Есть мнение, что IT-компании не смогут составить конкуренцию банкам из-за того, что у них нет "банковского" ресурса и авторитета среди клиентов. Это справедливое замечание или положение классических банков более уязвимо?

- Не стоит забывать о том, что для банков и регуляторов одной из самых дорогостоящих процедур является борьба с отмыванием денег. Новым технологическим компаниям не так-то просто выполнять эту задачу. Поэтому я думаю, что банки сохранят за собой лидерские позиции в силу наличия развитой инфраструктуры. Мы живем в очень сложном, зарегулированном мире - достаточно лишь вспомнить о многочисленных ограничениях, политических санкциях (к примеру, санкции, наложенные на Россию из-за ситуации с Украиной). Располагая развитой инфраструктурой, банки имеют возможность следить и контролировать, чтобы финансовые учреждения работали в правовом поле. Это чрезвычайно важная функция, которую банки выполняют и продолжат выполнять еще какое-то время.

- Каковы будут функции финтех-компаний в этом случае?

- Во-первых, финтех-компании уже заставили банки существенно уменьшить размер операционных сборов. Разумеется, банкиры этому не очень рады. Но для потребителей это, конечно же, хорошо. Хотя нам еще предстоит узнать, чем это все обернется. Многие финтех-компании работают в странах с достаточно низким уровнем государственного регулирования. Но ведь все понимают, что однажды ситуация изменится и роль регулятора возрастет.

Я не берусь прогнозировать, к чему мы придем через 10 лет. Но для Украины сегодня крайне важно как можно быстрее провести реструктуризацию, наладить работу банковской системы и определить ту, пусть и малую, ее часть, которая будет достаточно здорова, чтобы кредитовать новый бизнес и способствовать развитию экономики.

ЛIГАБiзнесIнформ
Информационное агентство
www.liga.net
Теги:
Печать
Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter

Новости партнеров