Центробанк = Google. Как бюрократам выжить в цифровом мире

Свого часу за підсумками Форуму центральних банків у 2016 році компанія PwC передбачила, що традиційні підходи в банківському бізнесі та ідеології центральних банків відживають своє. І вже до 2020-го в регуляторах будуть помітні активні трансформаційні процеси. Зокрема, утвердиться нова організаційна норма, в основі якої буде підхід agile.

Agile дослівно перекладається як гнучкий та означає методику управління проектами, що активно застосовується в технологічних компаніях. Провідні консалтингові компаній у своїх публікаціях все частіше говорять про доцільність підходу agile і в державних органах, зокрема центробанках для посилення таких складових інституційної спроможності як переконлива візія, сильне лідерство, комунікація і співпраця на кожному рівні організації, аналітичні потужності та компетентність персоналу, управління даними. Усе це потрібно, щоб йти в ногу з регульованими установами та мати можливість своєчасно адаптуватися до змін.

Нова реальність

"Щоб бути хорошим центральним банкіром, достатньо пам’ятати всього чотири речі: інфляція завжди надто висока, процентні ставки надто низькі, якщо економіка розвивається добре — то завдяки центральному банку; якщо має проблеми — то через Міністерство фінансів… Центральні банкіри повинні повторювати одну просту мантру: цінова стабільність", — так у одній із своїх промов колишній голова Національного банку Хорватії Марко Шкреб процитував настанови колег з провідних країн наприкінці 90-х років, зауваживши, що кілька десятиліть тому світ центрального банкінгу був куди простішим.

Зараз же згадані інституції зіштовхнулись з величезними викликами, пов’язаними з такими тенденціями:

• через кризи і їх наслідки зростають очікування суспільства від центральних банків, до їх діяльності прикута прискіплива увага, а тому лунає постійна критика або навіть здійснюється політичний тиск;
• перехід від однієї основної функції до мультизадачності. Центральні банки опікуються не тільки ціновою, але й фінансовою стабільністю, а у деяких випадках до цілей додаються і показники безробіття (наприклад, у Новій Зеландії у 2018-му). Лунають заклики залучити органи грошово-кредитного регулювання навіть до питань, пов’язаних зі зміною клімату;
• цифрова революція у фінансовому секторі, з одного боку, сприяє інноваціям та фінансовій інклюзії, а з іншого – призводить до перетікання коштів з традиційних фінансових установ в нерегульований сектор та підвищує ризики кібербезпеки.  

Чи усвідомлюють необхідність до змін самі центробанки? На відміну від бізнесу державні монополії не опиняються перед вибором «змінюйся або вмирай», тому повинні шукати внутрішню мотивацію. Такими мотивами стають зниження довіри суспільства, без якої складно управляти очікуваннями, та технологічні зміни у фінансовому секторі.

Про плани організаційних трансформацій з метою посилення гнучкості вже йдеться в середньострокових стратегіях або планах монетарних відомств (наприклад, Ірландії, Великобританії, ЄЦБ), ставка на розвиток Big Data взагалі є розповсюдженою.

Маючи доступ до величезних масивів інформації, що збирається з різних джерел, регулятори намагаються скористатися перевагами, що надає технологічний розвиток, – оптимізувати процес збору, аналізу і розкриття даних.

Серед прикладів – побудова центральним банком Індонезії інфраструктури, що дозволяє обробляти дані з відкритих джерел для альтернативної оцінки споживчих настроїв, витрат, ситуації на ринку нерухомості, ініціатива Data Science Hub у центральному банку Нідерландів (DNB), використання штучного інтелекту (AI) в Бундесбанку для моніторингу фінансових ринків.  

Agile – слово нашого часу

Загалом, на думку фахівців консалтингової компанії Roland Berger, розвиток технологій призводитиме до зростання ролі IT-підрозділів. У звіті за 2017 рік вони спрогнозували, що до 2025 року в цих підрозділах працюватиме 30-40% співробітників центробанків. 

Утім ідеологія agile — це значно більше ніж трансформація IT-функцій і посилення їх ролі. Щоб проілюструвати це, подивімось на досвід Нідерландів, де місцеві банки в авангарді agile-руху. Зокрема, у 2015 році перехід до цієї організаційної моделі розпочала група ING, надихнувшись прикладами компаній Google, Netflix та Spotify і організувавши співробітників у автономні тематичні команди.

У інтерв’ю McKinsey представники банку пояснили свою зацікавленість у agile зміною в клієнтській поведінці – необхідно було забезпечити безперебійний якісний сервіс, наприклад, щоб клієнти мали змогу розпочинати з походу у відділення по консультацію з інвестицій, і після цього зробити цю інвестицію онлайн. І підхід agile був необхідною передумовою реалізації такої стратегії.

За словами топ-менеджерів ING, підхід agile — це про гнучкість, здатність організації швидко адаптуватися до змін і переспрямовуватись. А також про мінімізацію бюрократії та розмиття відповідальності, підтримку співробітників. Банку він допоміг підвищити мотивацію персоналу і, відповідно, продуктивність.

Підхід agile запровадив і нідерландський кастодіальний банк KAS BANK. І також похвалився позитивними змінами – якіснішими та прогнозованими процесами, зниженням комплаєнс-ризиків.  Тож не дивно, що трансформація гравців ринку спонукала до змін і регулятора. З минулого року DNB проводить міжнародні семінари на тему впровадження agile у центральних банках, у ньому працюють фахівці з відповідної методології.

Навіть у оголошеннях про вакансії наголошується, що банк все більше використовує agile-методи, тож претенденти можуть розраховувати на гнучкий графік і навіть можливість часткової роботи з дому. Головне – демонструвати результат. Саме орієнтованість на результат, а не процес, є ключовою характеристикою підходу agile. І результат досягається доволі нетиповими для чиновників горизонтальними комунікаціями – створюються крос-функціональні проектні команди, що мають певну автономію та відповідають за результат. Щоб автономність не призвела до хаосу, чітко визначаються процеси та їх власники.

Кінець ери бюрократів?

На перший погляд, важко зрозуміти, як agile може прижитися в організаціях, орієнтованих на формальності та контроль. "DNB — це не Spotify, тож у такій організації гнучкі підходи не можуть бути скопійовані з підручникі"», - зізнаються представники банку, анонсуючи виступ на одній з конференцій.

З іншого боку, зрозуміло, що саме неповоротким, закостенілим бюрократичним структурам потрібно вчитися гнучкості, інакше вони не зможуть вчасно реагувати на різного масштабу виклики. У центральних банків, на думку Марко Шкреба, вони можуть бути якими завгодно: від “known unknowns” – таких як фінтех, кібератаки, криптовалюти –  до чорних лебедів.

Хрестоматійним прикладом нездатності вчасно реагувати є кейс американського ФБР, яке витратило сотні мільйонів доларів, щоб провалити проект з модернізації управління інформацією. За версією автора одного з інструментів agile – методу Scrum – Джефа Сазерленда, численні співробітники, які були залучені до проекту, просто потонули в документації і не могли визначитися з пріоритетами.

Компанія BCG у минулорічній публікації зауважила, що неефективність та провали проектів розчаровують не тільки платників податків, а й талановитих та небайдужих державних службовців, що не можуть реалізувати себе в консервативному середовищі ієрархії та бюрократії.

За допомогою Scrum ФБР все ж завершив проект, що сприяло популяризації методу. Чи будуть подібні досягнення у центробанків, які надихнулися гнучким підходом? Поки що питання залишається відкритим, однак соцмережі, типу LinkedIn вже рясніють оголошеннями про вакансії фахівців з agile у провідних центробанках світу.

*Експертна платформа — об’єднання співробітників Національного банку – носіїв знань, не репрезентує офіційну позицію НБУ та інформацію про рішення правління.