Шесть лет в Ощаде. Какой банк построил и почему уходит Андрей Пышный. Интервью

Андрей Пышный возглавил крупнейший на тот момент госбанк Украины в марте 2014 года. Сейчас его каденция походит к концу. Конкурс на должность нового СЕО Ощадбанка выиграл Сергей Наумов.

Читайте нас в Telegram: главные новости коротко

Пышный покидает банк, хотя все могло сложиться по другому. 25 июля 2019 года независимый наблюдательный совет на основании оценки работы Пышного внешними рекрутерами решил без конкурса продлить с ним контракт. Нацбанк принял это решение в штыки. Следствием стала замена пяти членов набсовета и объявление конкурса. Пышный подался, но его внезапно отменили. В повторном конкурсе он уже не участвовал. 

В первой части большого интервью LIGA.net он рассказывает об итогах своей работы в Ощадбанке, встречах с Владимиром Зеленским, эпопее с конкурсами и взаимоотношениях с НБУ, трансформации Ощада из неэффективной старой машины в современный технологичный банк и проблемах, которые этому мешают.

- Первый вопрос связан не с Ощадом, а с госбанками в целом. Мне кажется, что многие украинцы узнали о существовании Укрэксимбанка — вашего конкурента — от Владимира Зеленского, который звонил главе правления и то ли просил, то ли приказывал реструктуризировать кредиты для бизнеса. У вас были встречи с Зеленским или членами его команды и просили ли они о подобных решениях?

- Да, у меня было несколько встреч с президентом. Но на них я не обсуждал проблематику какого-то конкретного заемщика и не получал никаких подобных звонков. Вопросы всегда были корректными и "заступа за линию" не было – все в рамках полномочий.

Была встреча после того, как произошла резонансная дисквалификация членов первого состава наблюдательного совета банка, избранного в мае прошлого года. Она касалась, в том числе и ситуации с конкурсом на должность председателя правления. Кроме того, еще была встреча с участием президента и руководителей всех силовых ведомств, Минфина, НБУ, руководителей госбанков. Обсуждалось усиление подходов к возврату проблемных задолженностей. Была также важная встреча, которая посвящалась всесторонней поддержке малого и среднего бизнеса.

- Недавно стали известны результаты конкурса на должность главы Ощада. Победил Серей Наумов. Простой вопрос: вы довольны таким выбором Набсовета?

В первую очередь, я доволен тем, что Наблюдательный совет, хоть и со второго раза, но все же сделал свой выбор – это хорошая новость. Ведь конкурс, по которому были подведены итоги, – это вторая попытка провести отбор. Первая, как вы знаете, ничем не закончилась – конкурс был отменен с формулировкой "в связи с внешними непредвиденными обстоятельствами".

Во втором конкурсе я решил не принимать участия.

- Почему?

- Я решил двигаться дальше. За время работы я привык к определенной эффективности управления — не просто значиться начальником — а именно эффективно управлять и решать сложные задачи в очень жесткой конкурентной борьбе на рынке. В сложившейся же ситуации постоянной неопределенности и кадровой турбулентности это делать крайне сложно. Правда, сложно. Нельзя находиться в статусе "хромой утки" продолжительное время. Это влияет и на мотивацию коллектива, и на твою эффективность, и на позиционирование банка. Я решил разорвать этот ход событий и дать возможность набсовету провести конкурс без моего участия.

И вот конкурс прошел. Я знаю Сергея Наумова — профессиональный, опытный, кадровый банкир — выбор хороший. Мы вместе взаимодействовали в Национальной ассоциации банков. Мне кажется, у Сергея есть все предпосылки продолжить трансформацию банка.

- Если вернуться к первому решению набсовета – продлить с вами контракт, было очевидно, что в Нацбанке были сильно против. Один из зампредов — Екатерина Рожкова — многое сделала, чтобы отменить это решение. Что это — личная неприязнь, война, профессиональные проблемы?

- Контракт был перезаключен, он и сейчас продолжает действовать. За его продление тогда проголосовали восемь из девяти членов набсовета, один — воздержался. А за условия контракта проголосовали единогласно. Более того, все решения принимались в присутствии представителя Нацбанка. И в процессе их обсуждения и принятия у него не было никаких замечаний. По результатам этого непростого кейса взаимоотношений госбанка с регулятором, после решения о дисквалификации члены Набсовета сделали заявление. В нем достаточно ответов на вопросы: почему было принято такое решение, чем руководствовался Набсовет и почему решение о дисквалификации — это ошибка.

Для меня же это заявление — свидетельство того, что корпоративное управление, как таковое, уже на тот момент состоялась. Независимый набсовет не стремится нравиться, он отстаивает и защищает свое решение: во всеуслышание, публично, внятно и обоснованно формулирует позицию. Даже в такой деликатной сфере как взаимоотношения с регулятором. Это говорит, что реформа произошла не зря.

- С одной стороны, реформа произошла — есть решение и заявление набсовета. Но, потом набсовет меняют. Можно ли сказать, что она действительно произошла?

- Да, реформа произошла. А остальное, давайте назовем "проблемами роста". Происходящее с государственными банками и фокус внимания на реформе корпоративного управления со стороны экспертов, журналистов, международных финансовых организаций, четко говорит, какое значение для экономики и для стабильности финансовой системы имеют госбанки – а это более 50% всех активов банковской системы. То, что в процессе практической реализации возникали такие сложные и, к сожалению, конфликтные ситуации – это, прежде всего, свидетельство того, что реформа работает. Набсовет не самовар, он не обязан нравиться всем, он обязан профессионально и независимо действовать в интересах компании, занимать позицию и принимать решения в интересах компании, если нужно быть готовым идти на публичный диалог и оппонировать снова же в интересах компании.

И в таких ситуациях очень важно, чтобы это осознали все: и набсовет и те, кто наделен по отношению к нему властью. И, кстати, это касается не только госбанков. Столкновение корпоративной реформы госбанков с суровой реальностью должно выявить проблемы роста и позволить перейти на следующий уровень зрелости, но не стагнации.

Что еще важно в этой дискуссии НБУ и набсовета: не должно быть такого градуса накала, до которого она доходила. Нужно очень внимательно относиться к публичной коммуникации. Банки — это не производственные предприятия, не заводы, не карьеры. Это бизнес, в котором на порядок или даже на порядки больше значит репутация, а также доверие и спокойствие вкладчика. Информационный след, который оставляют любые заявления, крайне ощутим для банков. А тем более для системообразующих. И это еще одна причина, по которой я принял решение больше не участвовать в конкурсе, а двигаться дальше.

- Ситуация с судами вокруг конкурса. Ваше видение: что происходит?

- Происходит то, что один из финалистов конкурса, видимо, остался разочарован исходом и решил агрессивно, используя судебную систему атаковать банк и решение набсовета о выборе победителя. Настораживает скорость, с которой суд рассмотрел и удовлетворил заявление об обеспечении иска и наложил запрет на реализацию решения. На бесперебойное функционирование банка это не влияет, но некоторую сумятицу в повестку работы привнесло, и добавило хлопот нашим юристам. Банк оспорил определение об обеспечении иска в апелляционном порядке.

- Это игры Игоря Коломойского, которому может быть интересен Ощадбанк?

Не знаю. В общей сложности подано три иска в разные судебные инстанции: два исковых заявления в Печерский и Шевченковский суды поданы Геннадием Хелемским, еще один иск в административный суд подан народным депутатом Максимом Бужанским.

- Если суды затянутся, вы все это время будете руководить банком?

- Согласно решению суда, банку и его органам управления, а также каким-либо органам государственной власти запрещено предпринимать какие-либо действия направленные на реализацию решения о результатах конкурса. Юристы анализируют ситуацию, готовят дорожную карту. Повторюсь, мы уже оспорили судебный запрет в апелляцию, но видимо да, до урегулирования этих юридических вопросов - мне предстоит руководить банком. Дальнейшие решения буду принимать в зависимости от развития событий.

- Что вы думаете об отставке Якова Смолия? Это плохой сигнал или очень плохой?

- Отставка главы центрального банка - всегда тревожный сигнал. Заявление прозвучало и прозвучало оглушающе. Отставку приняли, это уже состоявшийся факт, комментарии прозвучали и ... наступил новый день. Сейчас более важно, уже не то, что повлекла за собой отставка Якова Смолия, сиюминутные последствия могли ощутить все, а то какие выводы сделаны и что привнесет с собой кандидатура его приемника. Я хочу быть оптимистом и надеюсь на правильный выбор.

- Вы сказали о встрече с президентом, на которой вы говорили о конкурсе. Не было ли это чем-то вроде собеседования?

- Точно не было. Была сложная ситуация вокруг госбанка: конфликт между регулятором и набсоветом, принято беспрецедентное решение о дисквалификации его членов, последовали заявления МФО. Абсолютно естественно, что этот резонансный вопрос практически сразу попал в поле зрения президента. Ситуация действительно требовала пристального внимания.

- Еще один вопрос о корпоративной реформе. Вы знаете о продлении без конкурса контракта с Андреем Коболевым? Не удивляет вас, что в его случае все получилось?

- Нет, не удивляет. Кейс Нафтогаза и примеры некоторых коллег из других госбанков, которым также продлили контракт, только подтверждает: с точки зрения корпоративного управления у набсовета имелось достаточно оснований принять решение о продлении контракта со мной. И набсовет не "на пустом месте" принимал такое решение: независимая рекрутинговая компания Pedersen & Partners проверила мою кандидатуру и подтвердила полное соответствие квалификационным требованиям.

- Чтобы подвести итог вашему 6-летнему руководству банком, могли бы вы назвать три субъективных достижения в Ощаде и, с другой стороны, три неудачи.

- Первое – это трансформация филиальной сети и повышение ее эффективности. В 2014 году у нас было почти 6000 отделений – самая большая сеть в банковской системе. При этом она создавала восьмой на рынке объем комиссионного дохода и одиннадцатый объем по его приросту. Банк не только не зарабатывал, но и уверенно терял комиссионные доходы. На то время 6000 отделений Ощада создавали меньше комиссионного дохода, чем несколько сотен отделений Дельты и Райфайзена, меньше, чем сотня отделений украинской "дочки" Сбербанка России.

Сейчас у нас 2140 отделений, мы генерируем второй по объему комиссионный доход на рынке. То есть 2000 отделений зарабатывают сегодня вдвое больше, чем 6000 отделений шесть лет назад. И что важно: по темпам прироста объемов дохода мы также держим второе место. А были 11-ми. Здесь хочу отметить, что у нас произошло не просто сокращение отделений, а оптимизация и модернизация сети с целью повышения ее рыночной эффективности. И этот процесс должен быть продолжен.

Из более двух тысяч работающих на сегодня отделений 674 – это отделения нового формата, с абсолютно новой бизнес-моделью. В среднем эти почти семь сотен отделений, они на 40% эффективнее остальных 1400, которые пока работают по традиционной модели.

Скажу больше – если бы наша сеть отделений нового формата стала бы сегодня самостоятельным банком, то сразу бы заняла третье место после "традиционного" Ощада. Еще один важный момент — среди этих новых отделений есть два специализированных кластера: отделения обслуживающие премиальный сегмент – более 60-ти – и отделения, полностью адаптированные для людей с инвалидностью — так называемые инклюзивные отделения, их у нас 24. И мы единственные в стране, у кого они есть. В них персонал говорит на жестовом языке, банкоматы могут обслуживать незрячих, планировка помещений предполагает беспроблемное передвижение и обслуживание колясочников. Вплоть до того, что в это отделение незрячий может попасть из метро по тактильному маркеру.

Далее, второе достижение – это диверсификация кредитного портфеля, его структура и качество. Малый и средний бизнес. Шесть лет назад у нас вообще не было этого бизнес-направления. Сегодня у нас третий по объему кредитный портфель на рынке в этом клиентском сегменте. Он превышает 6 млрд грн. Его качество выше рыночных показателей, просрочка кредитного портфеля, что был, выдан с 2014 года составляет не более 2%. На эту ситуацию, безусловно, повлиял коронавирус. Но, после того, как мы включили все антикризисные меры, ситуация стабилизировалась.

Почему это важно? В 2014 году 96% кредитного портфеля банка было сосредоточено в сегменте крупного корпоративного бизнеса. 18 крупнейших бизнес-групп страны были прокредитованны банком на сумму свыше $100 млн каждая. Такая концентрация сгенерировала неимоверный риск и как следствие большой проблемный портфель кредитов, с которым мы разбираемся до сих пор. Так вот – за шесть лет трансформации только одна бизнес-группа получила в Ощаде кредит больше $100 млн – и это государственный Нафтогаз. Плюс мы существенно увеличили еще и портфель розничных кредитов и таким образом движемся к целевым показателям диверсификации нашего кредитного портфеля.

Отдельной большой темой стоит вопрос проблемного портфеля, который был создан до 2014 года. Его невероятная "токсичность" - основная причина и докапитализации и недостаточно высоких показателей экономической эффективности банка в целом. В определенные моменты мне приходилось тратить до 50 % своего времени на решение этих проблем. В этом вопросе нам есть чем гордиться. Вернув "живыми деньгами и имуществом" почти 11 млрд. грн. Это лучший показатель среди всех госбанков.

Ну, и третье наше достижение – это диджитализация - онлайн-банкинг и cashless-проекты. Сегодня мобильная платформа "Ощад 24/7" - это второй по количеству пользователей онлайн-банкинг в стране после "Приват 24/7" и у него 4,2 млн пользователей. А в 2014 году было всего 13 000 пользователей. И, честно говоря, я хотел бы познакомиться хотя бы с одним из них — это смелые ребята, потому что то, что называлось интернет-банкингом в 2014 году было похоже больше на онлайн-квест, чем на удобное для пользования мобильное приложение.

Подводя итог наших достижений, могу сказать, что на 1 июня чистая прибыль банка составила 3,5 млрд грн. Но, все же более важной задачей моей команды была трансформация банка, которая позволит ему работать в условиях конкурентной среды без преференций и поблажек.

Пожалуй, это и есть три наших самых главных достижения. Хотя, есть еще одна история, которой мы гордимся. Она не связана с трансформацией банка напрямую, а больше является частью новейшей истории нашей страны. Это победа в Международном коммерческом арбитраже над РФ. После того, как нас ограбили в Крыму, мы приняли непростое решение обратиться в международный коммерческий арбитраж. Собрали 30 000 страниц доказательной базы, сформулировали позицию, обратились в арбитраж и победили государство-агрессора, отсудив у них $1,3 млрд, которые, кстати, ежедневно увеличиваются на $100 000 в связи с непогашением основной суммы задолженности. Следующий непростой этап — исполнение этого решения.

- А неудачи?

- Скорее ошибки, и что не получилось. 

Первое. Из-за просчетов в кадровой политике, мы на год опоздали с запуском направления "малый и средний бизнес". Команда, которую мы изначально набрали, не справилась. Потом мы быстро переориентировались, но где-то год реально потеряли. Из-за этого совместный с ЕБРР проект по развитию сети кредитования микро и малого бизнеса потребовал перезапуска.

Второе. Мне лично не удалось закрыть сделку с ЕБРР по вхождению в капитал. Думаю, это будет делать уже следующее руководство банка. К слову, моя первая заграничная командировка в качестве главы правления была в Лондон в офис ЕБРР в 2014 году летом, т.е. ровно шесть лет назад. Я предложил им партнерство. Там более чем удивились. Но уже в 2016 году мы подписали с ними меморандум о стратегическом партнерстве и дорожную карту. И с точки зрения менеджмента банка, мы ее выполнили на 100%. Некоторая задержка была из-за имплементации реформы корпоративного управления на уровне парламента и правительства.

- Да, учитывая, что вхождение ЕБРР в капитал – требование МВФ.

- Чтобы ЕБРР вошел в капитал, Ощад должен стать членом Фонда гарантирования вкладов физлиц. Технологически и на уровне отладки процессов взаимодействия мы работаем над этим уже шесть месяцев. Членство банка в Фонде гарантирования вкладов, учитывая, что исторически у банка есть госгарантия, — это очень важное событие в целом для страны и для финансовой системы. Поэтому, в конце 2019 года мы подписали с ФГВФЛ общий план действий по подготовке банка к членству в Фонде. Мы идем по нему и ждем от парламента принятия соответствующего закона.

Урегулирования требует вопрос вступительных платежей. Потому что сегодня платить государству вступительный взнос в размере 1% от уставного фонда банка, в то время как наш уставной фонд пополняется самим государством, это достаточно странная опция. Пока нас слышат и в ФГВФЛ, и в Минфине, и в НБУ. И сейчас в связи с новыми обстоятельствами из-за коронавируса, мы возобновили обсуждение адаптированного финансового плана вхождения в Фонд гарантирования. И, да, это жесткое условие со стороны МВФ, оно зафиксировано меморандумом.

- Третья неудача?

- Решение Международного коммерческого суда в пользу банка против РФ мы получили в ноябре 2018 года. Решение – это историческая победа и я ей искренне горжусь. Но сегодня уже 2020-й, а мы пока не приступили к исполнению, идет длительная процедура обжалования. Кроме того, я убежден, что набсовету и новому CEO необходимо очень предметно изучить все наработанные нами варианты по организации исполнения решения, определиться со стратегией и приступить к практической реализации.