Большой разговор | Шесть лет в Ощаде. Какой банк построил и почему уходит Андрей Пышный. Интервью

Шесть лет в Ощаде. Какой банк построил и почему уходит Андрей Пышный. Интервью - Фото
Андрей Пышный, Ощадбанк. Фото: Дмитрий Коренев
07.07.2020, 18:34

Интервью с председателем правления Ощадбанка Андреем Пышным. Первая часть

Андрей Пышный возглавил крупнейший на тот момент госбанк Украины в марте 2014 года. Сейчас его каденция походит к концу. Конкурс на должность нового СЕО Ощадбанка выиграл Сергей Наумов.

Пышный покидает банк, хотя все могло сложиться по другому. 25 июля 2019 года независимый наблюдательный совет на основании оценки работы Пышного внешними рекрутерами решил без конкурса продлить с ним контракт. Нацбанк принял это решение в штыки. Следствием стала замена пяти членов набсовета и объявление конкурса. Пышный подался, но его внезапно отменили. В повторном конкурсе он уже не участвовал. 

В первой части большого интервью LIGA.net он рассказывает об итогах своей работы в Ощадбанке, встречах с Владимиром Зеленским, эпопее с конкурсами и взаимоотношениях с НБУ, трансформации Ощада из неэффективной старой машины в современный технологичный банк и проблемах, которые этому мешают.


Первый вопрос связан не с Ощадом, а с госбанками в целом. Мне кажется, что многие украинцы узнали о существовании Укрэксимбанка — вашего конкурента — от Владимира Зеленского, который звонил главе правления и то ли просил, то ли приказывал реструктуризировать кредиты для бизнеса. У вас были встречи с Зеленским или членами его команды и просили ли они о подобных решениях?

Да, у меня было несколько встреч с президентом. Но на них я не обсуждал проблематику какого-то конкретного заемщика и не получал никаких подобных звонков. Вопросы всегда были корректными и "заступа за линию" не было – все в рамках полномочий.

Была встреча после того, как произошла резонансная дисквалификация членов первого состава наблюдательного совета банка, избранного в мае прошлого года. Она касалась, в том числе и ситуации с конкурсом на должность председателя правления. Кроме того, еще была встреча с участием президента и руководителей всех силовых ведомств, Минфина, НБУ, руководителей госбанков. Обсуждалось усиление подходов к возврату проблемных задолженностей. Была также важная встреча, которая посвящалась всесторонней поддержке малого и среднего бизнеса.

Недавно стали известны результаты конкурса на должность главы Ощада. Победил Серей Наумов. Простой вопрос: вы довольны таким выбором Набсовета?

В первую очередь, я доволен тем, что Наблюдательный совет, хоть и со второго раза, но все же сделал свой выбор – это хорошая новость. Ведь конкурс, по которому были подведены итоги, – это вторая попытка провести отбор. Первая, как вы знаете, ничем не закончилась – конкурс был отменен с формулировкой "в связи с внешними непредвиденными обстоятельствами".

Во втором конкурсе я решил не принимать участия.

Почему?

Я решил двигаться дальше. За время работы я привык к определенной эффективности управления — не просто значиться начальником — а именно эффективно управлять и решать сложные задачи в очень жесткой конкурентной борьбе на рынке. В сложившейся же ситуации постоянной неопределенности и кадровой турбулентности это делать крайне сложно. Правда, сложно. Нельзя находиться в статусе "хромой утки" продолжительное время. Это влияет и на мотивацию коллектива, и на твою эффективность, и на позиционирование банка. Я решил разорвать этот ход событий и дать возможность набсовету провести конкурс без моего участия.

И вот конкурс прошел. Я знаю Сергея Наумова — профессиональный, опытный, кадровый банкир — выбор хороший. Мы вместе взаимодействовали в Национальной ассоциации банков. Мне кажется, у Сергея есть все предпосылки продолжить трансформацию банка.

Если вернуться к первому решению набсовета – продлить с вами контракт, было очевидно, что в Нацбанке были сильно против. Один из зампредов — Екатерина Рожкова — многое сделала, чтобы отменить это решение. Что это — личная неприязнь, война, профессиональные проблемы?

- Контракт был перезаключен, он и сейчас продолжает действовать. За его продление тогда проголосовали восемь из девяти членов набсовета, один — воздержался. А за условия контракта проголосовали единогласно. Более того, все решения принимались в присутствии представителя Нацбанка. И в процессе их обсуждения и принятия у него не было никаких замечаний. По результатам этого непростого кейса взаимоотношений госбанка с регулятором, после решения о дисквалификации члены Набсовета сделали заявление. В нем достаточно ответов на вопросы: почему было принято такое решение, чем руководствовался Набсовет и почему решение о дисквалификации — это ошибка.

Для меня же это заявление — свидетельство того, что корпоративное управление, как таковое, уже на тот момент состоялась. Независимый набсовет не стремится нравиться, он отстаивает и защищает свое решение: во всеуслышание, публично, внятно и обоснованно формулирует позицию. Даже в такой деликатной сфере как взаимоотношения с регулятором. Это говорит, что реформа произошла не зря.

- С одной стороны, реформа произошла — есть решение и заявление набсовета. Но, потом набсовет меняют. Можно ли сказать, что она действительно произошла?

- Да, реформа произошла. А остальное, давайте назовем "проблемами роста". Происходящее с государственными банками и фокус внимания на реформе корпоративного управления со стороны экспертов, журналистов, международных финансовых организаций, четко говорит, какое значение для экономики и для стабильности финансовой системы имеют госбанки – а это более 50% всех активов банковской системы. То, что в процессе практической реализации возникали такие сложные и, к сожалению, конфликтные ситуации – это, прежде всего, свидетельство того, что реформа работает. Набсовет не самовар, он не обязан нравиться всем, он обязан профессионально и независимо действовать в интересах компании, занимать позицию и принимать решения в интересах компании, если нужно быть готовым идти на публичный диалог и оппонировать снова же в интересах компании.

И в таких ситуациях очень важно, чтобы это осознали все: и набсовет и те, кто наделен по отношению к нему властью. И, кстати, это касается не только госбанков. Столкновение корпоративной реформы госбанков с суровой реальностью должно выявить проблемы роста и позволить перейти на следующий уровень зрелости, но не стагнации.

Андрей Пышный, Ощадбанк. Фото: Дмитрий Коренев

Что еще важно в этой дискуссии НБУ и набсовета: не должно быть такого градуса накала, до которого она доходила. Нужно очень внимательно относиться к публичной коммуникации. Банки — это не производственные предприятия, не заводы, не карьеры. Это бизнес, в котором на порядок или даже на порядки больше значит репутация, а также доверие и спокойствие вкладчика. Информационный след, который оставляют любые заявления, крайне ощутим для банков. А тем более для системообразующих. И это еще одна причина, по которой я принял решение больше не участвовать в конкурсе, а двигаться дальше.

Ситуация с судами вокруг конкурса. Ваше видение: что происходит?

Происходит то, что один из финалистов конкурса, видимо, остался разочарован исходом и решил агрессивно, используя судебную систему атаковать банк и решение набсовета о выборе победителя. Настораживает скорость, с которой суд рассмотрел и удовлетворил заявление об обеспечении иска и наложил запрет на реализацию решения. На бесперебойное функционирование банка это не влияет, но некоторую сумятицу в повестку работы привнесло, и добавило хлопот нашим юристам. Банк оспорил определение об обеспечении иска в апелляционном порядке.

Это игры Игоря Коломойского, которому может быть интересен Ощадбанк?

Не знаю. В общей сложности подано три иска в разные судебные инстанции: два исковых заявления в Печерский и Шевченковский суды поданы Геннадием Хелемским, еще один иск в административный суд подан народным депутатом Максимом Бужанским.

Если суды затянутся, вы все это время будете руководить банком?

Согласно решению суда, банку и его органам управления, а также каким-либо органам государственной власти запрещено предпринимать какие-либо действия направленные на реализацию решения о результатах конкурса. Юристы анализируют ситуацию, готовят дорожную карту. Повторюсь, мы уже оспорили судебный запрет в апелляцию, но видимо да, до урегулирования этих юридических вопросов - мне предстоит руководить банком. Дальнейшие решения буду принимать в зависимости от развития событий.

Что вы думаете об отставке Якова Смолия? Это плохой сигнал или очень плохой?

Отставка главы центрального банка - всегда тревожный сигнал. Заявление прозвучало и прозвучало оглушающе. Отставку приняли, это уже состоявшийся факт, комментарии прозвучали и ... наступил новый день. Сейчас более важно, уже не то, что повлекла за собой отставка Якова Смолия, сиюминутные последствия могли ощутить все, а то какие выводы сделаны и что привнесет с собой кандидатура его приемника. Я хочу быть оптимистом и надеюсь на правильный выбор.

Вы сказали о встрече с президентом, на которой вы говорили о конкурсе. Не было ли это чем-то вроде собеседования?

Точно не было. Была сложная ситуация вокруг госбанка: конфликт между регулятором и набсоветом, принято беспрецедентное решение о дисквалификации его членов, последовали заявления МФО. Абсолютно естественно, что этот резонансный вопрос практически сразу попал в поле зрения президента. Ситуация действительно требовала пристального внимания.

Еще один вопрос о корпоративной реформе. Вы знаете о продлении без конкурса контракта с Андреем Коболевым? Не удивляет вас, что в его случае все получилось?

Нет, не удивляет. Кейс Нафтогаза и примеры некоторых коллег из других госбанков, которым также продлили контракт, только подтверждает: с точки зрения корпоративного управления у набсовета имелось достаточно оснований принять решение о продлении контракта со мной. И набсовет не "на пустом месте" принимал такое решение: независимая рекрутинговая компания Pedersen & Partners проверила мою кандидатуру и подтвердила полное соответствие квалификационным требованиям.

Чтобы подвести итог вашему 6-летнему руководству банком, могли бы вы назвать три субъективных достижения в Ощаде и, с другой стороны, три неудачи.

Первое – это трансформация филиальной сети и повышение ее эффективности. В 2014 году у нас было почти 6000 отделений – самая большая сеть в банковской системе. При этом она создавала восьмой на рынке объем комиссионного дохода и одиннадцатый объем по его приросту. Банк не только не зарабатывал, но и уверенно терял комиссионные доходы. На то время 6000 отделений Ощада создавали меньше комиссионного дохода, чем несколько сотен отделений Дельты и Райфайзена, меньше, чем сотня отделений украинской "дочки" Сбербанка России.

Сейчас у нас 2140 отделений, мы генерируем второй по объему комиссионный доход на рынке. То есть 2000 отделений зарабатывают сегодня вдвое больше, чем 6000 отделений шесть лет назад. И что важно: по темпам прироста объемов дохода мы также держим второе место. А были 11-ми. Здесь хочу отметить, что у нас произошло не просто сокращение отделений, а оптимизация и модернизация сети с целью повышения ее рыночной эффективности. И этот процесс должен быть продолжен.

Из более двух тысяч работающих на сегодня отделений 674 – это отделения нового формата, с абсолютно новой бизнес-моделью. В среднем эти почти семь сотен отделений, они на 40% эффективнее остальных 1400, которые пока работают по традиционной модели.

Скажу больше – если бы наша сеть отделений нового формата стала бы сегодня самостоятельным банком, то сразу бы заняла третье место после "традиционного" Ощада. Еще один важный момент — среди этих новых отделений есть два специализированных кластера: отделения обслуживающие премиальный сегмент – более 60-ти – и отделения, полностью адаптированные для людей с инвалидностью — так называемые инклюзивные отделения, их у нас 24. И мы единственные в стране, у кого они есть. В них персонал говорит на жестовом языке, банкоматы могут обслуживать незрячих, планировка помещений предполагает беспроблемное передвижение и обслуживание колясочников. Вплоть до того, что в это отделение незрячий может попасть из метро по тактильному маркеру.

Андрей Пышный, Ощадбанк. Фото: Дмитрий Коренев

Далее, второе достижение – это диверсификация кредитного портфеля, его структура и качество. Малый и средний бизнес. Шесть лет назад у нас вообще не было этого бизнес-направления. Сегодня у нас третий по объему кредитный портфель на рынке в этом клиентском сегменте. Он превышает 6 млрд грн. Его качество выше рыночных показателей, просрочка кредитного портфеля, что был, выдан с 2014 года составляет не более 2%. На эту ситуацию, безусловно, повлиял коронавирус. Но, после того, как мы включили все антикризисные меры, ситуация стабилизировалась.

Почему это важно? В 2014 году 96% кредитного портфеля банка было сосредоточено в сегменте крупного корпоративного бизнеса. 18 крупнейших бизнес-групп страны были прокредитованны банком на сумму свыше $100 млн каждая. Такая концентрация сгенерировала неимоверный риск и как следствие большой проблемный портфель кредитов, с которым мы разбираемся до сих пор. Так вот – за шесть лет трансформации только одна бизнес-группа получила в Ощаде кредит больше $100 млн – и это государственный Нафтогаз. Плюс мы существенно увеличили еще и портфель розничных кредитов и таким образом движемся к целевым показателям диверсификации нашего кредитного портфеля.

Отдельной большой темой стоит вопрос проблемного портфеля, который был создан до 2014 года. Его невероятная "токсичность" - основная причина и докапитализации и недостаточно высоких показателей экономической эффективности банка в целом. В определенные моменты мне приходилось тратить до 50 % своего времени на решение этих проблем. В этом вопросе нам есть чем гордиться. Вернув "живыми деньгами и имуществом" почти 11 млрд. грн. Это лучший показатель среди всех госбанков.

Ну, и третье наше достижение – это диджитализация - онлайн-банкинг и cashless-проекты. Сегодня мобильная платформа "Ощад 24/7" - это второй по количеству пользователей онлайн-банкинг в стране после "Приват 24/7" и у него 4,2 млн пользователей. А в 2014 году было всего 13 000 пользователей. И, честно говоря, я хотел бы познакомиться хотя бы с одним из них — это смелые ребята, потому что то, что называлось интернет-банкингом в 2014 году было похоже больше на онлайн-квест, чем на удобное для пользования мобильное приложение.

2000 отделений зарабатывают сегодня вдвое больше, чем 6000 отделений шесть лет назад

Подводя итог наших достижений, могу сказать, что на 1 июня чистая прибыль банка составила 3,5 млрд грн. Но, все же более важной задачей моей команды была трансформация банка, которая позволит ему работать в условиях конкурентной среды без преференций и поблажек.

Пожалуй, это и есть три наших самых главных достижения. Хотя, есть еще одна история, которой мы гордимся. Она не связана с трансформацией банка напрямую, а больше является частью новейшей истории нашей страны. Это победа в Международном коммерческом арбитраже над РФ. После того, как нас ограбили в Крыму, мы приняли непростое решение обратиться в международный коммерческий арбитраж. Собрали 30 000 страниц доказательной базы, сформулировали позицию, обратились в арбитраж и победили государство-агрессора, отсудив у них $1,3 млрд, которые, кстати, ежедневно увеличиваются на $100 000 в связи с непогашением основной суммы задолженности. Следующий непростой этап — исполнение этого решения.

А неудачи?

Скорее ошибки, и что не получилось. 

Первое. Из-за просчетов в кадровой политике, мы на год опоздали с запуском направления "малый и средний бизнес". Команда, которую мы изначально набрали, не справилась. Потом мы быстро переориентировались, но где-то год реально потеряли. Из-за этого совместный с ЕБРР проект по развитию сети кредитования микро и малого бизнеса потребовал перезапуска.

Второе. Мне лично не удалось закрыть сделку с ЕБРР по вхождению в капитал. Думаю, это будет делать уже следующее руководство банка. К слову, моя первая заграничная командировка в качестве главы правления была в Лондон в офис ЕБРР в 2014 году летом, т.е. ровно шесть лет назад. Я предложил им партнерство. Там более чем удивились. Но уже в 2016 году мы подписали с ними меморандум о стратегическом партнерстве и дорожную карту. И с точки зрения менеджмента банка, мы ее выполнили на 100%. Некоторая задержка была из-за имплементации реформы корпоративного управления на уровне парламента и правительства.

Да, учитывая, что вхождение ЕБРР в капитал – требование МВФ.

Чтобы ЕБРР вошел в капитал, Ощад должен стать членом Фонда гарантирования вкладов физлиц. Технологически и на уровне отладки процессов взаимодействия мы работаем над этим уже шесть месяцев. Членство банка в Фонде гарантирования вкладов, учитывая, что исторически у банка есть госгарантия, — это очень важное событие в целом для страны и для финансовой системы. Поэтому, в конце 2019 года мы подписали с ФГВФЛ общий план действий по подготовке банка к членству в Фонде. Мы идем по нему и ждем от парламента принятия соответствующего закона.

Урегулирования требует вопрос вступительных платежей. Потому что сегодня платить государству вступительный взнос в размере 1% от уставного фонда банка, в то время как наш уставной фонд пополняется самим государством, это достаточно странная опция. Пока нас слышат и в ФГВФЛ, и в Минфине, и в НБУ. И сейчас в связи с новыми обстоятельствами из-за коронавируса, мы возобновили обсуждение адаптированного финансового плана вхождения в Фонд гарантирования. И, да, это жесткое условие со стороны МВФ, оно зафиксировано меморандумом.

Третья неудача?

Решение Международного коммерческого суда в пользу банка против РФ мы получили в ноябре 2018 года. Решение – это историческая победа и я ей искренне горжусь. Но сегодня уже 2020-й, а мы пока не приступили к исполнению, идет длительная процедура обжалования. Кроме того, я убежден, что набсовету и новому CEO необходимо очень предметно изучить все наработанные нами варианты по организации исполнения решения, определиться со стратегией и приступить к практической реализации.

Андрей Самофалов
Андрей Самофалов
руководитель деловой редакции
Борис Давиденко
Борис Давиденко
главный редактор LIGA.net
Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Комментарии

Последние новости