"Бизнес должен обеспечивать себя сам". Писарук о 5-7-9, партнерстве с АТБ и роли Monobank

Александр Писарук, СЕО Райффайзен Банка и экс-замглавы НБУ в 2014-15 годах, неожиданно для многих стал центральной фигурой редкого, как для последних лет, скандала в украинском банковском секторе. Он выступил c резкой критикой правительственной программы 5-7-9, а возглавляемый Писаруком Форум ведущих международных финучреждений FLIFI обратился к Кабмину и НБУ с предложением свернуть программу.

LIGA.net встретилась с Писаруком еще до того, как заявление FLIFI спровоцировало серьезный спор в банковской среде. Прежде всего, чтобы сложить большую картину о ситуации в украинской экономике.

Писаруку есть что рассказать. Он – один из самых статусных банкиров с украинским паспортом, долгое время проработавший в нидерландском ING Bank, до назначения главой Райффайзена в 2019 году был первым заместителем Валерии Гонтаревой в НБУ и топ-менеджером офиса МВФ в Вашингтоне.

Что он думает об украинской экономике, почему критикует 5-7-9 и как в целом смотрит на экономическую политику при президентстве Владимира Зеленского, читайте в большом интервью Александра Писарука для LIGA.net.

"Поддерживать здоровый бизнес в годы роста – значит отбирать ресурс у других"

– Банки обратились к Кабмину с просьбой закрыть программу "5-7-9". Поясните, что с ней не так.

– Райффайзен Банк – один из лидеров программы. Мы выдали кредитов на 10 млрд грн – это пятая часть общей суммы. Программа сыграла важную роль в кризис, позволив поддержать бизнес в условиях рецессии. Но ее инвестиционная часть в полной мере не заработала. Сейчас финансово здоровые заемщики используют 5-7-9 для уменьшения расходов по финансированию оборотных средств за счет госбюджета. Второй момент – банки стали использовать 5-7-9 как способ борьбы за клиентов, опять же за счет государства. В связи с возобновлением роста экономики нужно ставить вопрос постепенного ограничения программы 5-7-9 или ее существенной трансформации.

– "5-7-9" изначально не была антикризисной программой, она появилась для стимулирования кредитования. Если вспомнить докризисные времена, было много разговоров об устойчивом экономическом росте на 5-7% в год. Не похоже, что сейчас власти настроены отказаться от идеи бурного роста экономики.

– Мы – активный участник 5-7-9, потому что, действительно, у банковской системы есть и определенная социальная функция – поддерживать экономику в сложные времена. Но, чтобы стимулировать рост выше normal growth rate, который в Украине, на мой взгляд, составляет 3,5-4%, нужно располагать ресурсом. Последствия, которые могут наступить, если не следовать этой логике, известны – инфляция, девальвация и прочие неприятные вещи. Другой путь – привлекать в страну прямые иностранные инвестиции. Но для этого нужно решать проблемы, о которых мы говорим уже десятилетиями: защита прав кредиторов, правоохранительная система, коррупция. Без этого естественный потенциал роста экономики увеличить невозможно.

– До вас доходили намеки или просьбы от власти к банкам выдавать больше кредитов?

- Нет. Мое мнение – государство может и должно поддерживать экономику в моменты кризиса. Но когда мы растем, роль государства наоборот должна снижаться и соответствовать его фискальным возможностям. Потому что поддерживать здоровый бизнес в годы роста – значит отбирать ресурс из других сфер. Бизнес же должен обеспечивать себя сам. Роль государства –  оказывать ему фискальную поддержку, прежде всего, в кризис.

"В мире нет абсолютно независимых центробанков"

– НБУ в последнее время втянут в череду кадровых скандалов, главу Кирилла Шевченко обвиняют в авторитарности, в том числе по отношению к подотчетным банкам. Обвинения соответствуют реальности?

- Я не могу оценивать внутреннюю кухню НБУ, но мы видим, что монетарная, валютная и пруденциальная (надзор за банками и другими участниками финрынка. – Ред.) политики остаются неизменными. В надзоре были точечные изменения, направленные на стимулирование кредитования, но в целом, то, что называется continuity of policies, сохраняется.

– Ваша коммуникация с Нацбанком как-то изменилась?

- Мне легче, поскольку я регулярно общаюсь с главой НБУ и его заместителями как глава FLIFI (Форум ведущих международных финучреждений – объединение банков с иностранным капиталом. – Ред.) и член Европейской бизнес ассоциации. Но в целом раньше Нацбанк чаще встречался с банками для обсуждения разных вопросов. Сейчас встречи проводятся, но реже.

– Как на рынок повлияли публичные отставки ряда менеджеров НБУ?

- Массовый исход профессионалов из институции, что мы наблюдали в последний год, – это плохо и настораживает. Но я бы не драматизировал: важно, чтобы была смена поколений и в Нацбанк пришла новая плеяда профессиональных людей. Очень позитивный пример в этом смысле – Сергей Николайчук (замглавы НБУ – куратор монетарного блока, в июле 2021 года пришел на смену Дмитрию Сологубу. – Ред.). Хотя я и не думал, что он согласится.

– Почему?

– Есть люди, которые, поработав на госслужбе, пришли в частный сектор и уже не хотят возвращаться обратно. Один из них сидит перед вами.

– Как вы объясняете для себя слова топ-менеджеров НБУ, например, Александра Бевза об авторитаризме при принятии решений?

- Я хорошо знаю и уважаю многих менеджеров, работающих в НБУ, и тех, кто решил его покинуть, таких как Александр Бевз. Думаю, проблема в разных стилях управления. Кому-то подходит определенный стиль, кого-то он не устраивает. В любом случае важно сохранить коллегиальность принятия решений в НБУ, поскольку это неотъемлемая составляющая современного центрального банка.

– У Валерии Гонтаревой имидж решительного и даже где-то жесткого руководителя. Даже странно, что она, как считается, поощряла дискуссии и демократию внутри НБУ.

- Я знаком с ней 27 лет. У нас, когда я работал ее первым замом в НБУ, были очень серьезные и эмоциональные споры. Она могла устроить "фейерверк", но при этом умела слышать адекватные аргументы и соглашаться с предложениями коллег.

– А Шевченко какой в этом смысле?

– Мне сложно судить о том, каков Кирилл Шевченко в общении с коллегами в НБУ. У нас с ним хорошие профессиональные отношения. Мы слышим друг друга, он профессиональный банкир, в этом смысле с ним легко найти общий язык.

– Вы говорите о влиянии стиля управления на целую институцию, но, кажется, одной из главных задач реформы НБУ 2014-15 годов было именно превращение его в структуру, которая не будет зависеть от персоналий. Получается, с этой задачей реформа не справилась?

- В мире нет абсолютно независимых центробанков. Но важно, чтобы, несмотря на любые внешние обстоятельства, институция продолжала работать. В 2014-16 годах давление на Нацбанк было несопоставимо выше, чем сейчас, но структура, которую мы построили, выстояла. Сейчас тоже все опасались смены главы НБУ, но политика осталась прежней. То есть сама институция сохраняет структурную способность выполнять свои функции. При этом стоит признать, что индивидуальный стиль управления имеет значение даже в хорошо организованных компаниях и сильных государственных институтах, таких как НБУ.

– По информации наших источников, в Офисе президента раздумывают над тем, чтобы заменить Кирилла Шевченко более лояльным человеком. Есть сомнения, что НБУ после этого сможет хоть как-то оставаться независимым.

- Частая смена главы центробанка, особенно в иерархических странах вроде Украины, – это всегда плохо. Это очень большой стресс для реальной экономики, банковской системы и финансовых рынков. На мой взгляд, сейчас НБУ продолжает проводить сбалансированную монетарную, валютную и пруденциальную политику, поэтому смена руководителя нецелесообразна.

"Не думаю, что кто-то из банков первой десятки будет покупать Monobank"

 – Есть ли будущее у классических банков? Вам предстоит трансформироваться или придется умереть?

– Трансформироваться точно нужно. Я думаю, что в будущем грань между финансовым и нефинансовым бизнесом станет очень условной. Это о большой экосистеме, где люди будут получать услуги со встроенными в них системами оплаты. При этом необязательно, что эту нишу займут исключительно необанки. Показательно, что во время коронакризиса многие финтехкомпании в развитых странах сдали позиции, тогда как традиционные банки наоборот укрепились.

Причина – несмотря на шикарный клиентский опыт, необанки часто сталкиваются с проблемой быстрого роста: они стремительно расширяются, поэтому в какой-то момент им начинает не хватать capacity, чтобы справиться с такими объемами. Речь о сложных операционных процессах, поддержке и других рутинных вещах.

Второе – многие необанки и финтехи так и не смогли стать прибыльными. Это смущает инвесторов: финансировать быстро растущий, но убыточный бизнес становится сложнее.

– Райффайзен банк сможет в обозримом будущем навязать конкуренцию таким игрокам как Monobank?

– Я не знаю, как мы будем называться через пять-десять лет – банком или просто Райффайзен, – но могу точно сказать, что мы будем универсальной финансовой организацией, которая работает и в корпоративном сегменте, и технологически готова к тому, чтобы обеспечить конкуренцию в плане клиентского опыта. Многие яркие представители необанков сейчас вообще не работают с корпоративными клиентами. А мы – лидер этого рынка, и останемся им.

– Почему вы не учитываете вероятность появления такого же дизраптора как Revolut, только в корпоративном сегменте?

- Корпоративный сектор сложнее, чем розница. В нем тоже есть тренд на автоматизацию и создание унифицированных продуктов, но в целом, это не так просто, потому что часто клиентам нужны индивидуальные решения. Поэтому, я думаю, что в этом сегменте нужно сотрудничество финтехов с их технологиями и традиционных финучреждений, у которых есть экспертиза и ресурс, но они не могут сделать все своими силами.

 – Недавно по рынку прошел слух, что Альфа-Банк интересовался покупкой Monobank. Создаст ли подобная сделка второго недостижимого супер-игрока на украинском рынке?

– Отвечу так: я не думаю, что кто-то из банков первой десятки будет покупать Mono. Мне кажется, что если этот проект когда-то продадут, это будет иностранный инвестор.

– Райффайзен когда-то рассматривал покупку крупного розничного игрока такого, как Моnо?

– Monobank ушел далеко вперед. И нужно понимать, что это получилось у них не на ровном месте – была команда людей с опытом из другого банка, построить столь успешный бизнес с нуля очень сложно. А конкурировать там, где уже есть такой мощный игрок, – не знаю, стоит ли этим заниматься. Поэтому мы хотим сами создавать уникальные предложения для рынка. У нас есть совместный проект с одним из чешских стартапов – мы с нуля создали приложение для физлиц-предпринимателей, объединяющее банковские и небанковские функции. Здесь можно дать клиентам уникальный клиентский опыт и иметь конкурентное преимущество в сегменте, где пытаются работать многие другие игроки, тот же Mono.

"Райф – это банк для простых людей"

– Райффазен банк в первом полугодии заработал 2,33 млрд грн прибыли. На чем?

- Мы – третий по величине банк-кредитор украинской экономики. В этом году впервые с 2018 года наращиваем портфель корпоративных клиентов и малого-среднего бизнеса. Рост портфеля у нас составляет 20%. По итогам года ожидаем 28%, тогда как в среднем по рынку –  15%.

– Как оцениваете свою долю рынка в корпоративном кредитовании?

- Пока мы располагаем данными на июнь, тогда было около 10,5%. Для сравнения, доля в кредитовании физлиц – 4,5%.

– В последние несколько лет банковскую систему сильно критикуют за слабое кредитование экономики, но вы говорите о росте портфеля на 15-20%. Что изменилось?

- Отвечая, хотел бы вернуться в 2014 год. Какая тогда была макроэкономическая ситуация? Кризис, невероятный отток средств из банковской системы. Что сейчас? У банков переликвидность, рост средств в банковской системе и компаний, и физлиц, который превышает темпы роста ВВП. Это говорит о том, что проведенные реформы помогли укрепить доверие к системе, деньги из серой экономики идут в белую. Тогда было много критики, но сейчас вся страна пожинает плоды.

Платежеспособный спрос на кредиты есть. Другое дело, что он исходит в основном от тех же заемщиков, которых мы кредитовали и раньше. Но количество прозрачных платежеспособных компаний существенно не растет. На активной стороне баланса остались старые проблемы – например, слабая защита прав кредиторов.

– Райффайзен банк запустил совместный проект с АТБ, вашу карту можно получить прямо у касс магазинов. Со стороны это выглядит странно: у Райфа имидж банка для достаточно обеспеченных людей, АТБ, во всяком случае, в Киеве, считается магазином достаточно среднего уровня. То есть одно с другим как-то не совпадает. Зачем вам это сотрудничество?

- На самом деле, Райф – это исторически банк для простых людей. У нас очень много пенсионеров, много зарплатных проектов, клиентов среднего класса и нет private banking. АТБ – один из наших крупнейших корпоративных клиентов. Наше сотрудничество – в свете войны между ритейлерами и банками вокруг комиссий interchange – показывает, как мы можем сотрудничать между собой. За три месяца покупатели АТБ оформили 254 000 наших карт. Больше 60% – новые для банка клиенты.

– Не опасаетесь, что эти карты станут мертвым неактивным грузом?

- В данный момент мы запустили проект в нескольких крупных городах, первые результаты – люди активно пользуются картами. Мы не просто раздаем пластик, это продукт: в нем скидки на множество товарных позиций, сама карта класса Gold, есть опции с кредитным лимитом.  

– Год назад вы полностью сменили IT-команду в банке. Означает ли это, что предыдущий менеджмент имел неправильное представление о том, каким должен быть современный банк?

- Раньше перед менеджментом стояли другие задачи – снизить риски и в консервативной позиции пройти кризисное время. С этим они прекрасно справились, но сейчас перед нами другие вызовы. Нужна диджитальная трансформация банка. Для этого нужно построить новую IT-архитектуру и изменить ментальность в корпоративной культуре. Поэтому мы, во-первых, ввели позицию члена правления, специализирующегося на IT, и, во-вторых, в прошлом году пригласили Энкелейда Зотая (бывший IT-директор банков группы Райффайзен в Албании и Хорватии. – Ред.).

– Во что в конечном итоге вы хотите трансформировать банк?

- Мы бы хотели построить гибкий и технологичный банк, который может вовремя и незаметно удовлетворить разные потребности клиентов через удобные для них каналы, предлагая необходимые им услуги в нужный момент. Все должно быть на основе анализа большого массива клиентской и транзакционной информации.

– Сколько времени на это нужно?

– Наверное, я не успею построить всю экосистему, но, уверен, что к 2025 году мы построим современный технологичный банк.

– Сколько IT-специалистов у вас работает сейчас и сколько планируете нанять?

- Сейчас около 700, планируем нанять еще сотню.

– На нашем рынке было несколько абмициозных проектов IT-трансформации банков, но далеко не все были успешными. Вы не опасаетесь, что ваш проект трансформации может провалиться?

- Гарантий успеха нет ни у одного бизнес-проекта. Но мы нанимает высококачественных специалистов с reusable skills. Если какой-то из проектов не взлетит, будем использовать их иначе. Но я уверен в успехе нашей трансформации: у нас есть и прекрасная команда, и поддержка акционеров.