Без суда: «Киевский подход» реструктуризации корпоративного долга

Украинское правительство задекларировало свое стремление вернуть украинскую экономику к динамическому росту в кратчайшие сроки и начало проводить реформы. Некоторые из них проходят успешно, реализация других, к сожалению, пока оставляют желать лучшего.

Крайне остро сейчас стоят проблемы связанные с долговым управлением, структурой госдолга, токсичностью активов, недоверием населения к банковской системе и национальной валюте, а также долларизацией экономики. Чтобы эффективно решить эти проблемы Минфин совместно с НБУ хотят внедрять украинский механизм внесудебной реструктуризации корпоративного долга, так называемый "Киевский Подход". На прошлой неделе был представлен законопроект "О финансовой реструктуризации", в котором прописан это механизм.

Что такое "Киевский Подход"? Это внедрение механизмов и лучших практик "Лондонского Подхода" в украинское законодательство, которые позволят проводить реструктуризацию корпоративного долга во внесудебном режиме.

Полезно знать:
"Лондонский Подход" - практика реструктуризации корпоративных долгов, разработанная и активно применяемая в Великобритании в 70-80-х годах. "Лондонский Подход" представлял собой комплекс правил, инструментов и рекомендаций по реструктуризации корпоративных долгов. Ключевой параметр этого комплекса – отсутствие какого-либо статута или юридического обязательства (на законодательном уровне) проводить реструктуризацию на каких-то конкретных правилах и временных терминах. Этот комплекс основывался на добровольном применении "лучших практик" и на добровольном, и внесудебном, использования переговорного процесса (как правило, под эгидой нескольких регуляторов).

Внедрение в украинскую практику инструментария "Лондонского Подхода" позволит снизить долговую нагрузку на "живые" предприятия, которые испытывают операционные трудности или проблемы краткосрочной ликвидности. Этот механизм позволит снизить уровень Nonperforming Loans (NPL) в банковской системе, а значит и общий уровень токсичности. Со временем, успешное применение этого инструментария откроет дорогу для возобновления кредитования в стране, и соответственно для экономического роста и возвращения доверия к банковской системе. Сам процесс образует треугольник между корпоративным должником, комитетом кредиторов и специальным комитетов из представителей НБУ, Минфина, МЭРТ и МинЮста.

Чтобы поучаствовать в этом процессе, предприятия должны будут показать свои перспективы и доказать, что готовы взять на себя ответственность за реальные перемены в корпоративном управлении, а возникшие проблемы являются операционными или связанными с нехваткой ликвидности.

Азиатский опыт

Зачем принимать этот инструментарий на законодательном уровне? Вопрос является действительно резонным, так как в Великобритании в 1970-х и в 1980-х никаких законов не принимали. В "западной" системе с действующим принципом "верховенства права", можно было опираться на институционные возможности и на репутацию центрального банка как на эффективного посредника.

Но в Украине, для обеспечения эффективной работы этого механизма, нужно обеспечить правильную законодательную и институционную поддержку. Этот путь уже прошли некоторые азиатские страны, поэтому Украине полезно очень внимательно изучить их опыт.

В 1997 году Азиатский финансовый кризис быстро обрушил экономики Индонезии, Малайзии, Таиланда и Южной Кореи, где уровень корпоративного долга был одним из самых высоких на континенте.

Когда в Восточной Азии начался стремительный отток капитала, кредиторы и инвесторы начали требовать срочных погашений и безоговорочного выполнения кредитных договоров. Те кредиторы и инвесторы, которые в спекулятивной эйфории завинтили корпоративный сектор Восточной Азии в эру высоких ставок, долларизации и краткосрочного финансирования, теперь хотели развинтить всю схему со скоростью света. Набеги на сектор корпоративного долга и банки не заставили себя ждать. Национальные экономики оказались на грани банкротства, а социальная-политическая стабильность оказалась под большим вопросом.

Принятые законы, юридические нормы и меры, начатые судебные разбирательства не спасли ситуацию, так как оказались запоздалыми и слишком сложными. Инструменты ликвидации и реструктуризации через суд были неэффективными альтернативами решения теперь уже системной проблемы. Проблемы корпоративного долга требовали молниеносных решений и эффективных инструментов, применяемых под эгидой финансовых регуляторов.

Тогда было принято решение обратиться к знаменитой практике реструктуризации корпоративных долгов под названием "Лондонский Подход".

Хороший пример

Применение "Лондонского Подхода" в Азии не было универсальным. В Южной Корее, правительство сосредоточилось на крупных конгломератах "чэаболах" (от Корейского – chaebol), вертикально-интегрированных корпоративных структурах и олигархических семьях. Правительству успешно удалось подтолкнуть проблемные корпорации к общей инвестиционной разгрузке, долговой разгрузке с помощью концентрации на профильных бизнесах и ликвидации непрофильных направлений. Параллельно проходил процесс по улучшению процессов корпоративного управления и слиянию дочерних предприятий. Корейские "чэаболы" согласились на добровольное проведение подобных процессов оптимизации и реструктуризации.

Но не все прошло успешно. "Лондонский Подход" подразумевал активное участие центрального банка – как независимого арбитра, так и некоего посредника в процессе реструктуризации. В Южной Корее, как и в Индонезии, это оказалось очень сложным моментом. Так как конгломераты имели существенное влияние на политическую жизнь страны, а центральный банк не имел юридически нужных полномочий – множество потенциально сильных сделок в итоге погрязло в бюрократии и в судебных разбирательствах. Правительству пришлось создать новый институционный орган для выполнения той роли. В Южной Корее был создан Координационный комитет, который определял конкретные условия и параметры для проведения каждой реструктуризации, а Комиссия по финансовому надзору подкрепляла весь процесс своей исполнительной властью. Многие конгломераты, как например Daewoo, пришлось "ломать через колено". В итоге, с помощью экстренного вливания свежих кредитных ресурсов со стороны банков на профильную деятельность и благодаря механизму debt to equity swap (конвертация кредита в долю в капитале корпорации), удалось провести полную реструктуризацию группы Daewoo. После этого, корпорация Daewoo, которая насчитывала около 290 дочерних структур в 1998 году, была "порезана" и оптимизирована в 12 независимых юридических лиц благодаря механизмам реструктуризации и "debt to equity swap". В итоге, выжили только 12 профильных направлений с серьезным будущим потенциалом, в долю которых кредиторы согласились войти. Но, оптимизация продолжилась и позже. На сегодняшний день, осталось всего 5 независимых юридических лиц с брендом Daewoo.

Рекомендации для Украины

Какие рекомендации можно дать Украине исходя из международного опыта? Нужно определить ответственность, которую должны взять на себя проблемные заемщики для реальной реструктуризации. В свою очередь Специальный Комитет в процессе реструктуризации должен обеспечить и контролировать выполнение обязательных условий реструктуризации:

1. Обеспечение прозрачности работы корпорации, усиление корпоративного управления, приведение отчетности и бухгалтерского учета к международным стандартам и обеспечение уважения прав всех акционеров;


2. Минимизация или исключение внутренних платежных гарантий, которые идут в обход внешнего корпоративного долга;


3. Снижение Debt to Equity Ratio (коэффициент долгового капитала к собственному капиталу) до определенного уровня;


4. Усиление концентрации на профильном бизнесе;


5. Реальная юридическая ответственность менеджмента и мажоритарных акционеров.

Украинское правительство сегодня понимает, что перед ним стоит множество болезненных вопросов, которые станут еще более болезненными, когда начнутся первые реструктуризации, и когда в процесс будут втянуты крупные конгломераты. Со стороны вертикально-интегрированных корпоративных структур начнется политическое давление, и именно в этот момент очень важно будет обеспечить четкое понимание того, что связанные лица не смогут одновременно участвовать в процессе реструктуризации.

Перелыгин Егор, MBA, начальник отдела стратегического планирования UniCredit Bank Ukraine