Де опинився український бізнес у 2021 році. Інтерв'ю з партнером Deloitte

Рік тому Єгор Григоренко став партнером Deloitte  в Україні та очолив напрями консалтингу та управління ризиками. У Єгора двадцятирічний досвід роботи в провідних світових компаніях CitiBank, Bain, Deloitte. Ми спробували скласти портрет української економіки та бізнесу у 2021 році, та з`ясувати що на них чекає у найближчому майбутньому. 

– Єгоре, завдання цього інтерв’ю – "написати" портрет українського бізнесу, яким він є у 2021 році. Ти маєш досвід понад 20 років у консалтингу…

У консалтингу я насправді 14 років, до цього вісім років працював у Citigroup, а раніше – у діловій журналістиці.

– Ок, так чи інакше, на твоїх очах чи навіть за твоєї участі відбувалася трансформація українського бізнесу. Які основні етапи ти би виокремив?

Я не буду оригінальним. Перша епоха – умовно до 1998 року. Дуже опортуністичні та дикі часи, коли з’явилося достатньо багато людей, які досі є капітанами українського бізнесу. Далі – криза, і впродовж чотирьох років відбувалось значне перегрупування: це була перша консолідація активів, вперше стали звучати фрази про організацію бізнес-процесів та управління через цілі, хоча тоді все це було на не дуже серйозному рівні ще.

Приблизно з 2001-2002 років розпочинається епоха зростання, що тривала до 2008 року. Тоді вперше з’явилися не просто великі бізнеси, а ті, хто починає думати про розвиток, довший за 2-3 роки. Хтось інституціоналізувався, почав думати про корпоративне управління та ставити запитання: "А що ми можемо запропонувати на глобальній арені?". У 2008 році – черговий колапс. Далі – проблемна епоха між 2008 та 2014 роками. 

З 2014 року розпочинається етап внутрішнього розвитку українського бізнесу, коли не лише найбільші бізнеси хочуть структуруватися, а й середній бізнес намагається працювати системно, на перспективу. Хоча все це на фоні доволі високої та жвавої підприємницької активності, моди на стартапи – тобто це теж про зростання, просто більш якісне.

– Чи був в України інший варіант, аніж поява олігархату та створення великих холдингів?  

Інші варіанти є завжди, але Україна не єдина, хто пішов цим шляхом. Там, де немає сильних державних або суспільних інститутів і є історична база для великих активів, завжди так стається, що з’являються так званий олігархат і мегавеликі компанії. Певною мірою через це пройшли у Південно-Східній Азії "азійські тигри", західноєвропейські держави – хто 100 років тому, а хто – після Другої світової війни. 

Тобто більшість країн проходить епоху олігархічного бізнесу, винятків мало. Хтось в економіці повинен забезпечувати сталість зв'язків між агентами та захист прав власності. Коли держава зайнята іншим, заслабка або навіть свідомо "дозує" такий захист – з’являється ніша для олігархів, і вони на цьому етапі виконують тимчасово економічно важливу функцію. Україна не є ані першою, ані другою такою історією. 

– Яка економічна ціна такого шляху? 

Можливо, це не було поганим вибором спочатку, бо, на мою думку, є природним етапом розвитку не лише економіки, але й суспільства. 15 років тому у співпраці з економістом Юрієм Городніченком я написав статтю Are oligarchs productive?, яка була опублікована в американському науковому журналі. Її зміст у тому, що поява олігархів не є випадковою, і на певному етапі це корисно для економіки – вони заповнюють нішу і гарантують залишкові права власності.

Загалом олігархи давали можливості тим підприємствам, які були у них під опікою, подовжувати горизонти планування і бодай якось інвестувати в розвиток.

У західних демократіях захист залишкових прав власності відбувається завдяки державним інститутам, у нас після розпаду Союзу такого не було. Тож на початку олігархи відіграли важливу роль. Інша ситуація, що ця епоха мала би закінчитися десь до середини 2000-х, і на заміну мали прийти державні інститути.

Однак у нас це не відбувалося швидко та ефективно, у нас олігархи прийшли у велику політику і процес загальмувався – теж не оригінальна історія, але на темпи розвитку це вплинуло не найкращим чином.

– Тобто ти вважаєш, що зараз відбуваються позитивні зміни?

На мою думку, так. У нас зараз немає централізованої корумпованої вертикалі. Ми маємо не дуже ефективне і прозоре, але все ж конкурентне політичне середовище. І це краще, аніж могло бути, як видно з досвіду більших пострадянських країн. 

Звісно, могло би бути ще краще. Але мені здається, що ми рухаємося в правильному напрямку. 

Якщо навіть порівнювати з центральноєвропейськими країнами, то не можна сказати, що Україна кардинально відстала від, наприклад, Болгарії чи Румунії. Вони лише на кілька років попереду. У них так само є проблеми з судовою системою, корумпованими політиками, впливом олігархів на політику та судову систему. І багато у чому вони нас обганяють через те, що потрапили до Євросоюзу, це неабияк допомагає.

– Я не поділяю твого оптимізму. За 30 років ми дійшли до гордого статусу якщо не найбіднішої країни Європи, то другої з кінця. Слабка економіка, невеликий приватний сектор...

Усе можна порівняти. Я би не дуже фокусувався на статусі найбіднішої держави Європи. Однозначно ми належимо до групи бідних країн Європи, але якщо дивитися не на суху статистику, яка буває дуже різної якості, а реально поїхати в Болгарію, Македонію, Румунію і поїздити місцевими регіонами, подивитися на малий та середній бізнес у цих країнах, то відчуття, що Україна – найбідніша країна Європи зникає. Ми умовно перебуваємо в нижній третині країн, але де саме – ще велике запитання.

– Чому статистика дає необ`єктивну картину?

У нас великий тіньовий сектор, і є стимул, аби він таким і далі залишався. Це викривляє статистику. Ми уникаємо податків, у нас бурхлива приватна економічна активність, яка не потрапляє до статистики, вона у нас більша, аніж в інших країнах.

– Гаразд, але чому ми перебуваємо в нижній третині, а не у другій чи першій? 

Якщо згадати 1991 рік, то існувала ілюзія, що ми ніби умовна Франція, зважаючи на нашу базу активів та ступінь індустріалізації. Але треба розуміти, що динаміку економіки роблять не активи, а люди. У нас їх не вистачало на всіх рівнях: у політиці партократична еліта була не найбільшого калібру. Бо люди найкрупнішого калібру з України швидко опинялися у Москві. У нас не вистачало людей у бізнесі. Тих, хто мали підприємницьку жилку, було дуже багато, але грамотних людей, які можуть вести цей бізнес системно, мало. 

Середовище перших років незалежності було дуже ризикованим, це теж витісняло перспективних людей за кордон, або усувало фізично. Не вистачало людей середньої ланки, у яких був освітній мінімум для бізнесу, не було з кого формувати той самий менеджерський клас. Тому весь цей індустріальний потенціал держави стрімко деградував. Це не те, що можна поставити на паузу на 20 років. 

Зараз, лише останні 5-7 років, ми взяли вектор на розвиток, а не на миттєве збагачення. Чи могло це відбуватися в 90 роки? Напевно, що ні. Для цього треба було мати 20% інших людей у країні.

Україна на мапі

– Яке місце України у глобальній економіці, де ми у global supply chains. Як приклад, про Польщу кажуть – "подбрюшье немецкого автопрома"… Що таке Україна, якщо не сировинний придаток Європи?

Не думаю, що ми сировинний придаток, навіть наразі. Зокрема, коли говорять про агро, то більше концентруються на тому, що це – сировинний сектор. Сьогодні це вже не так. Є значна кількість агрохолдингів, де щільність впроваджених нових технологій випереджає навіть деякі агрокомпанії з країн Європи. До речі, у цьому сенсі держпідтримка саме знижує стимули для розвитку. За допомогою агро зараз розпочинається витягування суміжних секторів, створюються так звані екосистеми. Тож наше агро сьогодні виглядає не як сировинний придаток, а як галузь, що генерує нові ідеї та навіть технології.  

– Можеш навести приклад такого симбіозу технологій та агро?

На поверхні – перші компанії, які, з одного боку, впроваджують прогресивні технології на полях, з іншого – сприяють розвитку малих  фермерів: десь – через фінансування, десь – за допомогою розподілу ризиків. Таким чином вони вибудовують свою екосистему. Наприклад, у Астарти є дуже цікавий напрям диджиталу. По суті вони створили інструмент для агронома, який з планшета може відслідковувати онлайн, що відбувається на його полях. До певної міри ця технологія – база для використання штучного інтелекту, що може передбачати події на полі і пропонує певні операційні рішення. МХП, Кернел, Вітагро та інші теж ідуть шляхом створення екосистем...

– Якщо поглянути на наш експорт, то левова частка – агро-продовольства, руда–метал, та IT, що зростає. Що може бути наступним великим експортним напрямом?

IT ще далеко до свого максимуму. Лише останніми роками розпочався перехід від зони "аутсорсингового хабу" до зони "ми створюємо нові цікаві продукти". У нас є достатня кількість людей, які можуть займатися обробкою даних, створювати цікаві B2C клієнтські продукти. Тут запитання у тому, як мотивувати продуктові компанії залишатися в українській юрисдикції та створювати центри компетенцій саме тут.

Є цікаві науково-технічні бази з погляду роботи з матеріалами. І це не про радянські інститути, які вже вмирають. Є інноваційна база. Мало хто знає, що, наприклад, у Харкові є Інститут монокриcталів, де розробляють кристали для CERNа (адронний колайдер), тобто material based hi-tech у нас не лише не вмер, але живе глобальним життям. Хоча це острівці, але вони є.

Перспективно все, що пов’язане з біотехнологіями. Тут у нас лише поодинокі успіхи, тому я би не розраховував на український прорив. З іншого боку, у нас є непогана система базового медичного обслуговування: за кількістю ліжок та охопленням ми входимо до списку перших країн Європи. Можливо, звучатиме жорстко, але це недорога база для польових експериментів. Ми можемо розпочинати з цього і переходити до high value added продуктів. 

IT та робота з даними, material based hi-tech, біотехнології та медицина – найбільш цікаві напрями.

Долина смерті малого бізнесу 

– В Україні є багато мікро– та малого бізнесу. Це значна частка економіки у великих фінансово-промислових групах. Але середнього бізнесу в країні об’єктивно мало. Чому малий бізнес рідко долає "пустелю смерті"  дорогою до середнього бізнесу?

Є дві відповіді. Перша – у нас дуже ризиковане середовище. В середньому наш маленький бізнес живе менше трьох років (якщо не брати ФОП). Умовно кожен ринок – це такий акваріум, де виживають дві-три рибки, які розростаються і займають весь ареал, а інших або з’їли, або їм нічого їсти.

– Тобто акваріум маленький?

Так, внутрішній акваріум маленький – їжі на всіх не вистачало, і довго він сприймався як закритий акваріум, а виявилося, що він під’єднаний до великого басейну, просто треба знати, як проплисти трубою, яка їх з’єднує. До того ж господарі забували чистити акваріум, в ньому було не дуже зручне середовище для розвитку і проживання. Це перша відповідь, що за не дуже привабливого клімату і високої конкуренції більшість живе три роки, а ті, хто вижив, захоплюють увесь ринок. Тому середній бізнес не встигає сформуватися.

Є друга відповідь. Ментальність переважної кількості підприємців. Тільки за останні 5-7 років з’явилось дійсно багато компаній, у яких горизонт планування – 3–5 років. До цього більшість була сфокусована на миттєвій вигоді. Без планування, стратегії, інвестицій складно стабільно зростати. 

– Чому бізнес почав думати інакше? 

За всю історію незалежної України останні шість років – це найдовший період доволі стабільного зростання. Навіть COVID-19 нас не збив з цієї траєкторії. Він поставив деякі плани компаній на паузу, вніс велику невизначеність, але він не вбив український бізнес. Усі доволі пристойні середні і великі бізнеси вийшли з COVID-19 сильнішими, аніж були.

– Це цікаве спостереження. Чим пояснюється це стабільне зростання у неблагополучних геополітичних обставинах? Більш-менш нормальною макроекономічною політикою держави?

Він радше визначається відсутністю нахабного системного втручання держави в економіку. Не  можу сказати, що держава дуже допомагала, але вона не надто й втручалася. 

Водночас відбулося ослаблення традиційної олігархії, а в певних секторах – наприклад, у фінансовому – повноцінна деолігархізація. Відповідно, тиск дуже великого бізнесу зі своїми інтересами зменшився стосовно середнього приватного сектору. Також на зовнішніх ринках для нас була переважно сприятлива ситуація.

Суди та кадри

– Що є головним bottleneck для розвитку бізнесу зараз? 

Маємо дві основні проблеми. Перша – захист прав власності, недостатня ефективність судової та правочинної систем в цьому плані. По-перше, це створює бар’єри для інвестицій. По-друге, стимулює людей з бізнесу йти або делегувати людей у політику, щоби мати політичні ресурси для захисту своїх активів. А це шкодить політичній системі.  

Друга проблема, яка стала навіть актуальнішою, – це гострий дефіцит кваліфікованих працівників. Він став менш відчутним під час коронакризи, коли частина професіоналів, які жили в космополітичному режимі, змушені були локалізуватися тут. Це трохи зменшило тиск на ринок праці. Зараз дефіцит знову гостро відчувається вже на всіх рівнях. На рівні базових спеціальностей нам не вистачає молодих людей з прив’язкою до цієї країни, вони не бачать причин залишатися, а не виїжджати в Польщу чи Чехію. На рівні середнього менеджменту у нас є дефіцит людей, які мають адекватний досвід.  На найвищому рівні теж не вистачає людей. Найкращі виїжджають за кордон, там вони коштують дорожче. У нас людині, яка може розраховувати на компенсацію $300 000 – 500 000 в Європі, важко знайти тут своє застосування. Вона не може реалізуватися.

– Це якийсь парадокс: з одного боку ми маємо великий попит на топів, але дорогим топам складно знайти тут місце для реалізації.

Так, тому що у нас маленька відкрита економіка. Ефективність переважної кількості компаній недостатня, щоби винаймати таких дорогих людей. Поступово відбувається підтягування нашого бізнесу до стандартів стосовно побудови роботи та оплати за цю роботу бодай до рівня Центральної Європи. Але це повільний процес. Якщо ти висококласний професіонал, то поїхати – раціональне та правильне рішення.  

– Що робити?

Нічого невідворотного у трудовій міграції немає. Майже всі східноєвропейські країни проходили це. Наприклад, у Болгарії та Румунії у певний час 25% працездатного населення виїхало з країни. Але зараз простежується інша тенденція: пропрацювавши 10-15 років за кордоном, люди повертаються і стають потужним "ресурсом" додаткового економічного зростання. 

– Що для цього потрібно зробити Україні?

Треба виконати домашнє завдання: розв’язати проблему із захистом прав власності. Ми надто повільно рухаємося. Треба створити привабливе середовище не лише для приватного бізнесу, але й для існування людей, які там працюватимуть, – умовно, на рівні середньої менеджерської ланки. Це означає надійний захист інших прав, від фізичної безпеки до медицини. У нас з цим не все погано, але порівняно з Західною Європою є до чого прагнути. Тобто захист прав власності та базових прав – це перше, що має змінитися.

Друге – держави в економіці має бути менше. У зв’язку з різними обставинами після 2014 року держсектор розрісся. Також доволі велике як для бідної держави податкове навантаження. Коли нас порівнюють з Німеччиною або Норвегією, де податки суттєво вищі, то забувають, що ми – бідніша країна, яка не може собі цього дозволити. Зараз для нас важливіше зростання, ніж соціальний захист усіх і всього.

Чому бізнес стає відповідальним

– Конференція "Диригенти змін" була присвячена відповідальності бізнесу. Я хочу поговорити про цю не дуже популярну і не надто зрозумілу для мене тему.  

Здається, український бізнес остаточно відійшов від мантри, що відповідальність бізнесу – створювати робочі місця і сплачувати податки.  Бізнес дійсно став більш відповідальним. Але чому? Прогнувся під тиском суспільства? Це частина нової етики чи бажання бізнесу дійсно щось змінювати окрім доходу та прибутку?

Мені не подобається формулювання "бізнес прогнувся під тиском суспільства", бо у кожній країні бізнесмени – це члени суспільства, які змогли поставити галочки навпроти базових потреб і розпочали думати про щось складніше, а іноді прекрасне. Бізнес не прогинається під тиском, а сам генерує та формує запити суспільства. У нас це відбувається повільніше, аніж на Заході, але ця тематика відповідальності перед іншими стейкхолдерами, крім акціонерів, – ESG ( екологія, соціальне та корпоративне управління) починає всерйоз сприйматися українськими компаніями. Це вже не сприймається як фікція "перенасичених капіталістів", це реально починає втілюватися не лише великим бізнесом, але й середнім. 

На мою думку, з трьох причин. По-перше, для того бізнесу, який має контакти з Європою, – це must have, частина комплаєнсу.

– Тобто з тобою не працюватимуть?

Якщо є плани проводити IPO на лондонській, варшавській біржі, то це частина вимог – ти повинен публікувати відповідні звіти. І навіть якщо тобі не треба нічого випускати, але ти є чиїмось постачальником, то великі виробники в Європі їх теж контролюють. Так наш бізнес затягують у цей процес. Якщо ти не відповідаєш цим вимогам, то вони просто не зможуть з тобою співпрацювати. І це найбільш актуально для тих, хто інтегрується в європейський товарообіг.

По-друге, у цій темі почали з’являтися гроші. Це стало регуляторною вимогою в Європі, почав формуватися ринок "зеленого" фінансування. У Європі ця тема "злетіла" 3-4 роки тому, у ній "зашиті" великі гроші. Доступ до "зелених" інструментів дозволяє залучати фінансування на 20-25 базисних пунктів дешевше – сьогодні це може бути до чверті економії на відсоткових витратах.

По-третє, внутрішня ситуація. У нас стало більше середнього бізнесу. У цих підприємців є розуміння, що держава не розв’яже всіх проблем суспільства. У післямайданній Україні є таке відчуття, що якщо я хочу, щоби життя в цій країні стало кращим, то не маю чекати на когось, а маю взяти відповідальність на себе. Багато бізнесменів готові брати на себе цю відповідальність. Можливо, це прозвучить наївно, але я вважаю, що для переважної кількості це дійсно щире бажання. Хтось його осмислив глибше і розуміє, чим може допомогти, що хоче робити, інші не можуть чітко сформулювати, але відчувають.

– Довідково про консалтинговий напрям Deloitte в Україні

У нас є вісім напрямів: загальнокорпоративна стратегія, комерційні стратегії та ефективність продажу, корпоративне управління та ESG-тематика, управління ризиками – фінансовими та операційними, редизайн та оптимізація бізнес-процесів, є Human capital services, фінансова трансформація та послуги для внутрішніх сервісних центрів. Працює понад 50 людей, залучаємо колег з іноземних офісів. Зараз ведемо близько трьох десятків проєктів різного масштабу. 

Інтерв'ю публікується в рамках інформаційного партнерства